• Joan Hinterauer

Tschüss formale Macht - Die Kunst über Einfluss zu führen.

Updated: Mai 23

Wie in meinem letzten Beitrag “Ich war eine Gutmenschen-Führungskraft” angekündigt, teile ich dieses Mal meine Erfahrungen zu Führung über Einfluss.

Ich zitiere meinen Kooperationspartner Gebhard Borck aus einem Kommentar zu seinem Interview auf mittwochs.online:

>>De facto ist nur eine Führung ohne formale Macht tatsächlich Führung.
Wie komme ich darauf?
Auf der Basis von formaler Gewaltzuordnung kann, mit Verlaub, jeder* Idiot* führen (siehe Hannah Arendt), das lässt sich nach Lage der Dinge wie dem Verhalten nach tagtäglich in allen möglichen Situationen erfahren.
Sei es der Ordner* bei einem Rockkonzert, der bei hübschen Mädels* gerne mal genauer überprüft, ob sie irgendwelche Pyrotechnik in den Saal schmuggeln wollen.
Der Parkwächter* im ausländischen Kassenhäuschen, der nur auf die Landessprache reagiert.
Oder eben die Führungskraft*, die aufgrund ihrer Befugnisse Dinge nach ihrer persönlichen politischen Agenda durchsetzt anstatt zum Wohle der Organisation.
Führung, die ohne formale Macht auskommt, ist auf Zustimmung angewiesen, immer wieder neu. Das Spannungsfeld dieser Beziehung liegt in der jetzt legitimen Möglichkeit der Geführten*, jederzeit „Nein“ sagen zu können und Vorgaben abzulehnen. Ohne Abhängigkeiten. Ohne Repressalien fürchten zu müssen.
Was, wie wir erfahren haben, neu dazukommt ist, dass die Ablehnenden* in der Verantwortung stehen, die Konsequenzen dieser Ablehnung zu tragen.
So gesehen ist Führung der man formale Macht überträgt maximal ein Sonderfall von „natürlicher“ Führung, die in jedem Moment aufgrund von Verhalten entsteht, allerdings ohne formale Macht auskommt.
Weithin bekannte Beispiele dieser Führung sind sicherlich Mahatma Gandhi, Martin Luther King oder Mutter Theresa. Mir wäre zumindest nicht bekannt, dass sie ihren Mitstreitern* gegenüber formal weisungsbefugt gewesen wären. Dennoch haben sie eindeutig, bis hin zu Menschenmassen, angeführt.
Was nachdrücklich unterstreicht, wie Führung gerade ohne formale Macht existent und wirksam ist. <<

Zu Beginn meiner Karriere musste ich exakt nach diesem Prinzip vorgehen. Zwar hatte ich volle Projektverantwortung, doch keine formale Macht. Für den Erfolg meiner Projekte war ich deshalb darauf angewiesen, ausreichend Einfluss bei den Menschen zu generieren. Zugleich war ich sehr abhängig, denn ohne diese Menschen stand ich auf verlorenem Posten. Damals hatte ich keine Ahnung, wie es mir gelang, diesen Einfluss aufzubauen. Es war eine intuitive Kompetenz, die mich diese Zeit überstehen ließ.

Foto-Credit: Chris Kreymborg

Wie sah das genau aus? Ich war ein 20-jähriger Projektleiter in einem Anlagenbauunternehmen. Gegenüber unseren Kunden war für ich für die erfolgreiche Umsetzung (Montage) verantwortlich. Intern war ich vom Montagepersonal, dem Personaldisponenten, der Ausführungsplanerin und dem Einkäufer abhängig. Gegenüber keinem dieser Menschen war ich weisungsbefugt. Es kam hinzu, dass alle zumindest 10 Jahre, in der Regel eher 15 bis 25 Jahre älter waren als ich. Im Nachhinein verstehe ich, was ich wohl richtig gemacht habe:

  1. Beziehungsebene: Ich sah mich selbst als Lernender, dem sich per Zufall eine große Chance geboten hat. Dementsprechend habe ich mich gegenüber niemandem überhöht. Gerade im Umgang mit dem Montagepersonal sah ich mich als Unterstützer. Mein Ziel war es, alles dafür zu tun, damit die Monteure möglichst ohne Hindernisse ihre Arbeit erledigen konnten. Das bedeutete zum Kunden hin Klarheit bezüglich Erwartungen und Terminen schaffen. Intern war es meist ein Gerangel um Ressourcen und Aufmerksamkeit. Meine intakten Beziehungen zu den verschiedenen Rolleninhabern* war meine Lebensversicherung. Über diese Ebene konnte ich immer mehr Einfluss entwickeln.

  2. Kompetenz: Ich erinnere mich, als ob es gestern gewesen wäre. Mein erstes Projekt in Tirol. Ein großer Umbau in der Sportuniversität. Erste Baubesprechung. Der Bauleiter schaut durch die Runde und liest die beteiligten Firmen und ihre jeweiligen Vertreter vor. Er begrüßt jeden* mit einem kurzen Nicken und prägt sich die Gesichter ein. Dann nennt er den Firmennamen meines Arbeitgebers, ich gebe ein Handzeichen … er sieht mich, dann schweift sein Blick weiter in die Runde: “Kein Vertreter anwesend?” Anfangs dachte ich an ein Missverständnis, doch nach der dritten Baubesprechung, in der er mich ignorierte, wich der Glaube einer Erkenntnis. Ich war schlichtweg zu jung und zu wenig Tiroler, um beachtet zu werden. Nun konnte ich mich beschweren, oder wieder an meinem Einfluss arbeiten. Ich entschied mich für Zweiteres. Je weiter der Baufortschritt war, desto größer wurde die Bedeutung unserer Arbeit. So war der Bauleiter nach einigen Wochen schließlich dazu gezwungen, mit mir zu sprechen. Ich nützte diese Chance. Ich war gut vorbereitet auf seine Fragen. Hatte gezielt Kompetenzen aufgebaut. Und ich war nicht nachtragend. Nach einer harten aber fairen Verhandlung der ersten Teilrechnung war ich endgültig akzeptiert.

  3. Sinn ließ mich Strukturen ignorieren: Ich hatte in der Zeit eine sehr gespaltene Beziehung zu formalen Machtpositionen. Lebten sie ihre Macht stark und vor allem ungerecht aus, machte mich das rasend. Immer wieder ertappte ich mich dabei, wie ich andere Menschen versuchte vor solchen Eskapaden zu beschützen. Das führte regelmäßig dazu, dass ich mich vor allem bei meinen eigenen Arbeitgebern abnutzte. Meist war ich nach 21/2 bis 3 Jahren so frustriert, dass ich wechselte. Die Kehrseite war, dass ich hierarchische Titel und Positionen im Dienst der Sache völlig ignorierte. Wenn es darum ging ein Projekt zum Erfolg zu führen, stand für mich immer das große Ganze im Vordergrund. Das ergibt für mich heute noch immer viel mehr Sinn, als den Nutzen für Kunden im Auftrag eines egozentrischen Machtmenschen zu schmälern. Bis ich dieses unbewusste Muster in mir entdeckt hatte, lief noch etwas Wasser den Bach hinunter.

Heute ist mir klar, dass in einer globalen & komplexen Welt das Führen über Einfluss die bessere Alternative ist. Ganz egal was Ihnen Berater und Trainer unter Agile, Servant oder Digital Leadership verkaufen, vergessen Sie es. Führen über Einfluss braucht keine großartigen Führungskräfteentwicklungsprogramme. Vielmehr braucht es Dinge, die sinnvollerweise in Ihrer Organisation schon ganz natürlich vorhanden sind:

  • Beziehungsfähigkeit & Soziale Kompetenz

  • Individuelle Talente und Fertigkeiten passend zur Rolle/Aufgabe

  • Trainierbare Fähigkeiten im fachlichen Kontext

Diese Voraussetzungen sind in jeder Firma gegeben. Sie sind sogar in jedem Menschen bereits angelegt. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Akademiker oder Arbeiter in Blaumännern handelt. Sie alle bringen die Grundlagen für eine Unternehmensführung mit, die auf natürlichem Einfluss statt auf formaler hierarchischer Macht basiert.

Entwickeln muss sich dafür allerdings die Geschäftsführung. Ein entsprechender Kulturwandel im Unternehmen kann nur von ganz oben ausgehen. Glauben Sie niemandem, der Ihnen von einer Graswurzelbewegung oder Bottom-up erzählt. Zwar gibt es diese Beispiele, allerdings unterliegen diese besonderen Gesetzmäßigkeiten, die auf 99% der Organisationen in unseren Breitengraden nicht übertragbar sind. Wenn Sie Geschäftsführer* sind, dann liegt es im ersten Schritt an Ihnen und erst im zweiten Schritt an den Mitarbeitern.

Später in meiner Karriere, kombinierte ich die Fähigkeit über Einfluss zu führen mit formaler Macht. Was das für eine Dynamik annimmt, lesen Sie im nächsten Artikel. Soviel vorweg: Der Einfluss bleibt, auch nach dem Verlust von formaler Macht.

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Joan Hinterauer

Joan Hinterauer ist nach 15 Jahren aus dem Karriere-Hamsterrad ausgestiegen.

Er kennt Konzerne aus der Innensicht ebenso, wie den familiengeführten Mittelständler. Dabei ist ihm keine Hierarchieebene unbekannt. Er startete im Ferienjob als Bauhilfsarbeiter und beendete das Kapitel der abhängigen Beschäftigung mit einem Vertrag als Geschäftsführer. Seit 2015 widmet er sich in seiner Selbstständigkeit der Zukunft von Führung und Unternehmertum bzw. Arbeit und Wirtschaft. Er unterstützt Unternehmer/innen und deren Firmen als Sparringspartner, Berater und Speaker. Zu seiner eigenen Klarheit in der Arbeit mit Kunden hat er das Manifest des Digitalen Humanisten ins Leben gerufen.

Gemeinsam mit Bestsellerautor und Wirtschaftsvordenker Gebhard Borck inspiriert er auf der Perspektivreise Unternehmer/innen für eine Betriebswirtschaft mit Menschen. Im Aktivistencamp für Neue Arbeit teilen die beiden ihre Erkenntnisse aus gelungenen Transformationen und vermitteln das Handwerkszeug, das eine Wiederholbarkeit ermöglicht.

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