Digitalisierung ist für uns alle da. Echt?

Updated: 21. Sept 2019

 

 

„Wie motivieren wir die Menschen dazu, Technologie zu nutzen?“, ist die falsche Frage, sagt Entrepreneur Wieland Alge. Die richtige ist: „Wie kann Technologie dem Menschen nutzen?“

 

 

Die meisten reden über Technologie. Sie ist für viele der Ausgangspunkt, wenn es um Digitalisierung, IoT und KI geht. Wieland Alge redet über Menschen. Er nähert sich von der Seite der Konsumenten und der Mitarbeiter an, wenn er über den Nutzen neuer Technologien spricht. Dabei war Wieland Alge selbst lange Jahre ein maßgeblicher Teil der Technologiewelt. 2000 gründete der gelernte Physiker die IT Security-Firma phion AG, die zehn Jahre später Teil von Barracuda Networks wurde, wo Alge als EMEA-Chef fungierte und sich als einer der führenden internationalen Experten für das Thema Cyber Security profilierte. Heute agiert er mit seiner Firma MAD Ventures als Business Angel, Co-Founder und Investor und unterstützt Startups dabei, technologische Innovationen in skalierbare Produkte und Services zu transformieren. In solche, die Akzeptanz finden.

 

Herr Alge, woran machen Sie den Nutzen von digitalen Innovationen fest?

 

Die Kernfrage ist: Für wen macht man zum Beispiel KI eigentlich? Was hat meine Mutter von KI, wenn sie mit Alexa kommuniziert?

Haben sich das die digitalen Innovatoren überlegt? Hat dazu jemand mit meiner Mama geredet? Welche Menschen bezieht man da mit ein? Informatiker, Statistiker? Und umgelegt auf Unternehmen, lauten die Fragen: Wer sind die Zielgruppen meiner digitalen Innovationen? Meine Bestandskunden, künftige Kunden, meine Mitarbeiter und wenn ja alle? Und wer sagt mir, ob KI für das Unternehmen positive Effekte gebracht hat? Oder welchen digitalen Reifegrad das Unternehmen hat? Der 20- jährige Web-Programmierer oder der Kollege, der schon seit Jahrzehnten in der Firma ist und mit Technik wenig am Hut hat? Digitalisierung darf nicht nur eine bestimmte Gruppe erreichen, sie muss die Diversität von Zielgruppen berücksichtigen. Bei den Möbeldesigns beispielsweise wurden Menschen ab 65 lange Zeit gar nicht berücksichtigt, weil man der Meinung war, in dem Alter schafft man sich nicht mehr groß neue Möbel an. Aber jetzt gestalten Menschen mit 70 oder 75 ihre Badezimmer um, auch um es sich mit Hilfe von Technologie einfacher zu machen.

 

Auf den ersten Blick scheinen viele diesen Ansatz zu beherzigen, zum Beispiel, wenn es um übergreifende Projektteams geht oder um die Integration von Kunden in Design-Thinking-Runden. Warum bringen dennoch Digitalisierungsprojekte nicht immer den erhofften nachhaltigen Nutzen?

 

Weil man sich oft auf die Frage konzentriert: Wie bringe ich die Menschen dazu, sich an die neue Technologie anzupassen? Das ist dann offenbar das Verständnis von Change Management. Die eigentliche Frage muss jedoch sein: Wie kann Technologie sich an den Menschen anpassen und ihn unterstützen? Wenn eine Innovation viele Menschen nicht mitnimmt, wird sie keinen nachhaltigen Erfolg haben, manchmal geht dann die Technologie sogar wieder einen Schritt zurück, um erfolgreich zu sein. Der iPod beispielsweise war viel weniger funktionsgetrieben als der SONY MP3 Player, aber er hat die Menschen abgeholt. Und wenn man sich die Digitalisierungsgruppen in Unternehmen genauer anschaut, sitzen dort Business und IT drinnen. Ok, aber ist damit die gesamte Diversität eines Unternehmens repräsentiert? Bei einer großen Digitalisierungsinitiative ändern sich für die ganze Organisation viele Dinge, da muss ich also alle Mitarbeiter mitnehmen.

 

Bewertungsmodelle zum digitalen Reifegrad eines Unternehmens fokussieren sich meistens auf Systeme und Prozesse. Was ist aus Ihrer Sicht das Kriterium dafür, ob Digitalisierung erfolgreich ist?

 

Der Gral ist nicht gefunden, wenn eine Technologie wie KI umgesetzt worden ist, sondern, wenn sie akzeptiert wird.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob meine Mama mit Alexa reden kann, sondern ob sie das auch möchte. Es nützt zum Beispiel nichts, wenn ich als B2B Company einen tollen Webshop mit allen möglichen Features wie Bewertungen oder Empfehlungen nach Amazon-Vorbild baue, wenn der Kunde tatsächlich aber nur wissen will, welche Rabattierungen er bekommt und wo seine Lieferung jetzt ist. In dem Fall hat man die Kunden nicht danach gefragt, was sie wirklich wollen. Ein Grund dafür ist, dass man sich dazu aus seiner Komfortzone hinausbewegen muss. Wenn man die Kunden zu stark einbindet, könnte man vielleicht Feedback bekommen, das man nicht erwartet hätte und nicht in den Plan passt. Das sind psychologische Muster, aus denen sich nur schwer auszubrechen lässt.

 

Obwohl jetzt schon seit Jahren „gepredigt“ wird, dass Kooperation und Vernetzung immer entscheidender werden?

 

Ja, weil diese Muster schon in der Schule beginnen. Dort ist sind Vernetzung und Teamfähigkeit überhaupt nicht gefragt. Teamplay wird die ganze Schule hindurch abgewürgt. Nicht nur abschreiben, sondern auch abschreiben lassen, sind verboten. Dabei müsste man eigentlich Teamschularbeiten mit verteilten Aufgaben schreiben. Genau dieses Teamplay, auch über Abteilungen hinweg, fehlt dann oft in Unternehmen. Der Begriff „Abteilung“ zeigt ja schon, dass hier etwas abgeteilt von anderen ist. Und je mehr Abteilungen ein Unternehmen hat, desto stärker kann ich mich mit meinen Kollegen in die eigene Abteilung zurückziehen und gegen den Rest abschotten und muss aus meiner Blase nicht mehr hinaus. Wenn dann eine Information von außen hineinkommt, reagieren solche Blasen dann nach den Mustern von Verschwörungstheorien: Echt? Wirklich? Nein, das kann nicht stimmen.

 

Wie kann man diese Muster und Blasen durchbrechen und möglichst viele Menschen bei einer digitalen Innovation mitnehmen?

 

Wenn Digitalisierung erfolgreich sein soll, muss ich mit möglichst vielen unterschiedlichen Leuten über möglichst viele Themen sprechen und vielfältiges möglichst konkretes Feedback einholen.

An diesem Punkt kommen dann viele mit klassischen Zufriedenheitsumfragen, das ist jedoch ein großes Missverständnis. Es geht nicht um Zufriedenheit, sondern um Partizipation. Wenn ich eine Zufriedenheitsstudie als Fünf-Monats-Projekt aufziehe, danach drei Monate lang auswerte und das alle vier Jahre mache, was ist der Nutzen? Die Erkenntnis, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter oder der Kunden bei 73 Prozent liegt und dass das toll ist, weil der Index 72 Prozent beträgt? Und dass ein Vergleich mit dem Ergebnis der letzten Umfrage allerdings nicht möglich ist, weil damals die Fragestellung eine etwas andere war? Darüber lachen sich Psychologen doch kaputt … außer jene, die damit ihr Geld verdient haben

 

Was muss ich stattdessen tun, wenn es um Partizipation geht?

 

Spontane, konkrete punktuelle Fragen stellen: Habt ihr mitbekommen, dass es ein neues System gibt? Dass es neue Abläufe gibt? Wie tut ihr Euch damit? Haben die Kunden das auch mitbekommen? Was sagen die dazu? Welche Erwartungshaltung haben die? In einer Familie fragt man ja auch jeden Tag wie es dem anderen geht und setzt sich nicht einmal im Monat gemeinsam hin und füllt einen Fragebogen zu seinem Allgemeinzustand aus. Gerade hier kann Technologie auch schon mit sehr smarten Lösungen unterstützen, von Apps bis Sensorik. Ich muss schnell sein um einen Trend zu erkennen. Je einfacher, direkter, konkreter und vielfältiger ich Menschen mit ihren Reaktionen und ihrem Feedback einbinde, umso besser. Statt einmal Big Data möglichst viel und oft Small Data sammeln. Und man muss dann natürlich auch offen sein für diese gesammelten Small Data und darf sie nicht wieder in alte, überholte Muster und Begrifflichkeiten hineinzwängen, wie eben einen abstrakten Zufriedenheits-Index. Auch Work Life Balance ist solch ein Begriff, auf den sich alle fixieren, hinter dem aber ein überholtes Denkmuster steht: Ist Work nicht Life? Die Frage lautet doch eher: Wie kann ich die Arbeitszeit zu einer lebenswerten Zeit machen? Und hier sind wir wieder bei der alles entscheidenden Frage: Wie kann Technologie die Menschen dabei unterstützen?

 

 

Von Marion Degener; Fotos: Christian Vorhofer