Netzwerke, um richtige Entscheidungen zu treffen

Updated: Apr 23

Einzelkämpfer und einseitige Partnerschaften haben ausgedient. Davon ist Netzwerkforscher Harald Katzmair überzeugt. Für ihn sindkomplementäre Netzwerke der künftige Erfolgsfaktor.

„Ich glaube total daran, dass wir uns vernetzen müssen. Wer meint, es als Einzelkämpfer zu schaffen, dem wünsche ich viel Spaß“, sagt Harald Katzmair, Gründer des Social Network Analytics-Spezialisten FASresearch „Wir brauchen Beziehungen um zu verstehen: What the hell is going on? Was ist los in unserer Gesellschaft, die mehr denn je vernetzt ist und gleichzeitig fragmentiert wie nie zuvor? Was ist los mit digitalen Beziehungen, wo Freunde so nah und doch so fern sind?“ An den Wänden in Katzmairs Büro hängen nicht zufällig Bilder von Industrie-Clustern. Er visualisiert Netzwerke, um Unternehmen zu helfen, durch zunehmend komplexe Welten zu navigieren. Ziel ist es dabei, bestehende Beziehungen aufzuzeigen und verloren gegangene wiederherzustellen. Denn die brauchen wir, um in einer Welt, die sich rasant verändert wird, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Alleine geht das nicht. Nicht mehr.

Herr Katzmair, wir erleben ein Paradoxon: Die Menschen sind vernetzt wie noch nie zuvor, andererseits entstehen tiefe Gräben. Wie sollen Unternehmen und ihre Manager Netzwerke knüpfen, die funktionieren?

Sie müssen zwei Dimensionen betrachten. Die erste: Wie identifiziere ich meine Stakeholder, die wichtig für mein Unternehmen sind – das ist der Kundenwert. Wie baue ich Beziehungen auf – das ist die Beziehungsqualität.

Beim Kundenwert ist die Segmentierung der Stakeholder wesentlich. Realistisch kann eine Führungskraft mit rund 30 Personen echten Kontakt pflegen.

Auch wenn ich mich noch so bemühe, schaffe ich nur eine gewisse Anzahl von Essen pro Woche. Bei der Segmentierung gilt es, Menschen oder Gruppen zu identifizieren, denen mein Unternehmensziel wichtig ist und die sich für mein Produkt aussprechen. Wichtig sind darunter Entscheider und Multiplikatoren, die selbst gut vernetzt sind. Der Kundenwert errechnet sich aus der Übereinstimmung mit meinen Unternehmenszielen, der Entscheidungsmacht und Vernetzungsmacht.

Der Kundenwert ist also eine überschaubare Anzahl von einflussreichen Stakeholdern. Wie kann ich zu diesen nun eine Beziehung aufbauen?

Da kommen wir zur zweiten wichtigen Dimension: Beziehungsqualität kann sich nur linear entwickeln. In jeder Beziehung durchlaufen wir Stadien von null – wir kennen uns nicht – bis maximal – ein Promotor spricht für mich in der Öffentlichkeit. Es beginnt damit, dass wir uns sehen. Im nächsten Schritt entdecken wir Gemeinsamkeiten, das ist wesentlich, damit Vertrauen entstehen kann. Im Schritt der Bedarfsanalyse versuche ich zu verstehen, was der andere braucht und genau hier ist Vertrauen nötig. Denn neben dem Bedarf aufgrund meiner Funktion habe ich auch immer als Person einen Bedarf. Manche Manager meinen, sie müssen mit der Bedarfsanalyse beginnen, aber das funktioniert nicht. Denn bevor Ihnen jemand erzählt wo es hakt, muss Vertrauen da sein. Beziehungen entstehen, wenn wir gemeinsam etwas tun, aus dem ersten Projekt entstehen weitere und wir werden Weggefährten.

Der Wert des Netzwerkes hängt davon ab, ob das Unternehmen zu vielen Personen mit hoher Kundenqualität eine tiefe Beziehung aufbauen kann.

Beziehungsarbeit wird dabei über Returns gemessen, das sind erhaltene Informationen, Weiterempfehlungen oder gar ein Abschluss. So kann ich sichtbar machen, was ein Abendessen gebracht hat. Das lässt sich auch mit Tools und Checklists messen.

Und das geht nicht ohne real miteinander zu reden? Wie passt das zur Digitalisierung und Globalisierung, die wir heute erleben?

Rein digitale Beziehungen werden auch mittelfristig nicht funktionieren, weil darin ein Bug eingebaut ist. Das Hauptproblem der digitalen Welt ist die Nähe. Soziale Medien bringen Menschen zusammen, sie versprechen uns Nähe und gleichzeitig spüren wir Distanz und fühlen uns einsam. Nah - fern, warm – kalt, das ist ambivalent, in der DNS der sozialen Medien ist das Borderline Syndrom enthalten. Das Streben nach Effizienz, das die Digitalisierung begleitet, produziert dieses Problem von Nähe und Distanz. Beziehungen sind nur zu einem sehr eingeschränkten Teil skalierbar, sie brauchen persönliche Präsenz und Zeit. Das bietet die offline Welt mit dem Abendessen oder dem Meeting, wo zumindest physisch klar ist, wie nahe wir uns sind.

Sie postulieren Netzwerke, aber nicht nur als Hebel, um den Zielen und Produkten eines Unternehmens zum Erfolg bei den Kunden und am Markt zu verhelfen, sondern viel wichtiger vor allem als Voraussetzungen für die eigenen Entscheidungen und den eigenen Kurs. Welche Effekte gibt es hier?

Wir brauchen shared situation awareness. Heute hat kein CEO der Welt mehr die Fähigkeit, allein zu wissen was in drei Monaten sein wird.

Je mehr sich die Umwelt verändert, umso wichtiger ist, dass Stakeholder, Geschäftspartner, Manager und Mitarbeiter sich gegenseitig beschreiben, wie sie die aktuelle Situation sehen.

Nur so entsteht gemeinsames Verstehen und daraus die Fähigkeit, die Lage zu beurteilen und robuste Entscheidungen zu treffen. Aus Co-Analysis und Co-Creation wächst das Gefühl des gemeinsamen Weges. Eric Schmidt von Google sagte, dass alle Unternehmen, die sich über ihre Technologie oder ein Produkt definieren, sterben werden. Überleben werden jene, die sich über ihre Ökologie definieren. Das heißt, ich muss ein Netzwerk mit Kunden, Lieferanten, Stakeholdern und den eigenen Mitarbeitern haben. Mir geht es um die multidisziplinäre Sicht von Wirtschaft, Philosophie, Informatik, Physik und auch der Zivilgesellschaft, denn wer das Ganze sieht, trifft bessere Entscheidungen.Die Lern- und Entwicklungsfähigkeit des eigenen Netzwerks entscheidet, ob ich im nächsten Technologiezyklus noch dabei bin.

Das bedingt aber, dass nicht nur Netzwerke, sondern sich auch jedes Unternehmen für sich selbst öffnet und lernt, Altes loszulassen? Nicht einfach.

Aber auch dabei ist wiederrum die Vielfalt eines Netzwerks eine entscheidender Erfolgsfaktor. Es ist klug, im Werkzeugkasten nicht nur einen Hammer zu haben, sondern mehrere Werkzeuge – diese Fähigkeit nennt man Resilienz. Natürlich kann ich mit dem Hammer einen Nagel einschlagen und zur Not auch ein Brett zerschlagen. Hilfreicher wäre im zweiten Fall aber eine Säge.

Wie kann ein Unternehmen nun mehrere Werkzeuge haben? Es muss auf unterschiedliche Produkte, Märkte, Technologien und auch auf Mitarbeiter mit unterschiedlichem Mindset achten. Denn so entsteht ein Team, wo einer die Ideen hat, einer setzt sie um und der nächste überwacht, dass die Routineaufgaben funktionieren. Eine Person allein kann all diese Fähigkeiten nicht in sich vereinen. Zusammen ergibt das ein Netzwerk, das lern- und entwicklungsfähig ist.

Von Michaela Ortis; Fotos: Lisa Resatz